Johtajuus

Johtajuus

Luin vihdoin Matti Alahuhdan kolmen vuoden takaisen kirjan Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima (Docendo 2015). Lukukokemus oli minulle hyvin henkilökohtainen. Tuon kirjan olisin voinut itsekin kirjoittaa, jos elämä olisi pitänyt minut nuoruusvuosien johtajuusputkessa ja korporaatiomaailmassa.
Onneksi ei pitänyt.

Matti Alahuhta esitti asiansa erittäin selkeästi ja viisaasti. Kirja on enemmän kuin suositeltavaa kaikille johtamisesta ja johtajuudesta kiinnostuneille. Juuri noin ne asiat ainakin globaaleissa suuryrityksissä parhaimmillaan tehdään. Se on tosin tiedetty jo pitkään. Useimmat johtajat eivät kuitenkaan Alahuhdan kuvaamalla tavalla toimi. Alahuhta toimi ja tulokset ovat vakuuttavia. Hän on saanut suitsutusta ja tunnustusta parhaiden yritysjohtajien arvioinneissa.

Alahuhdan ohjeet yleispäteviä?

Kirjan otsikon mukaisesti hän tiivistää asiansa kahteen kohtaan: selkeän suunnan valintaan ja ihmisten saamiseen mukaan muutokseen.

Suuri yritys on todennäköisesti toiminut pitkään. Suuntia on voinut olla historian aikana monia, myös yhtä aikaa. Parhaimmillaan niistä on opittu. Johdolla on kuitenkin mahdollisuus perustaa päätöksensä johonkin. Uuden suunnan valinta on yksi strateginen päätös.

Pienessä yrityksessä suunta on voinut olla hukassa koko ajan. On se voinut olla myös selkeäkin, mutta ei syystä tai toisesta ole johtanut kasvuun tai sitä ei ole haluttu. Pieni yritys on myös suurta nopealiikkeisempi, joten strategisia päätöksiä on saattanut tulla matkan varrella kuin liukuhihnalta.

Suuren yrityksen johdolle ihmisten mukaan saaminen on todellinen haaste ja vaatii paljon taitoa. Alahuhdan esimerkit ovat tässä hyviä. Hänen olettamuksensa on kuitenkin hyvin perinteinen. Ensin johtajalla on jokin visio tai vastaava ja sitten muutosjohtamisen hengessä ihmiset on saatava tähän mukaan.

Entä jos toimitaan alalla, jossa johto ei voi ymmärtää, mitä yrityksessä tai markkinoilla oikeasti tapahtuu? Kuka saa tällöin mukaan ja kenet? Mieleen tulevat esimerkit pelialalta ja monista palveluyrityksistä.

Alahuhtaa laajempi viitekehys

Alahuhdan menestysresepti toimii tietyissä tilanteissa, mutta ei kaikissa.

Jos toimintaympäristö on nopealiikkeinen ja turbulentti, ei johdolla voi olla perusteltua näkemystä suunnan selkeydestä. Se voi olla jollakin jo organisaatiossa toimivalla, mutta häntä ei kuunnella tai edes tunnisteta. Kun eriäviä käsityksiä on kovin monella, osoittautuu joku jälkikäteen väistämättä muita oikeammaksi.

Turbulentista tilanteesta pois pääsemiseen tarvitaan yhteistä pohdintaa, erilaisten näkemysten yhdistämistä ja jalostamista sekä määrätietoista toimintaa.

Laajempi viitekehys rakentuu tarkastelemalla osallistavuutta ja kompleksisuutta kahtena eri ulottuvuutena.

Osallistavuus ja kompleksisuus

Maailman vanhimmat yritykset toimivat hitaasti muuttuvilla aloilla. Niissä johdolla on sukupolvesta toiseen jatkunut oikeiden asioiden ymmärrys.

Turbulenssin yllättämät, ylhäältä johdetut yritykset ovat pääosin entisiä.

Alahuhdan esimerkit liittyivät taitavaan osallistamiseen tilanteessa, jossa toimintaympäristön oli kuitenkin ymmärrettävä ja ennustettava. Koneen ja Nokian tapauksessa muutokset eivät tulleet yllättäen, vaikka saattoivat yllättää.

Neljännessä tapauksessa ala on turbulentti, mutta samalla ihmiset täysillä mukana asioita kehittämässä ja tekemässä. Suunnan löytäminen ja ihmisten mukana oleminen muodostavat tällöin oppimisen kehän, joka tuottaa tulevaisuuden menestyjät alalla kuin alalla.

Loppuun suosikkikysymykseni kaikille johtajille: meneekö meillä hyvin tai huonosti johdon ansiosta vai johdosta huolimatta?

Juha Koskinen